Revenue Management

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Il Revenue Management viene definito "il grande male" da chi ha difficoltà ad adattarsi alle politiche tariffarie attuali. Un hotel oggi non può prescindere dall'utilizzo di strategie di pricing accorte, tenendo in considerazione le dinamiche dei mercati.
Prenotazione alberghiera

La prenotazione alberghiera non è una cosa seria

Il contratto di prenotazione alberghiera non rientra tra i contratti "seri". Basterebbe passare una mezza giornata a leggere gli sfoghi dei receptionist di CRAZY HOTEL ( gruppo di facebook in fermento ), per accorgersi come il cliente sia poco rispettoso nei confronti dell'hotel, ignorando spesso gli accordi sottoscritti.

Non so perchè si sia creato questo strano mito negli ultimi anni, ma è sempre più difficile far rispettare le regole ai clienti d'albergo che invocano spesso azioni etiche in sostituzione di quelle contrattuali.

Il fenomeno è prevalentemente italiano ma gli stranieri non sono esenti da comportamenti imbarazzanti.

Una volta esistevano gli "usi e consuetudini", una sorta di tabella dai 10 comandamenti d'albergo con scarsa validità legale. Serviva però a intimorire il cliente indisciplinato.

Ecco l'esempio della provincia di Lucca.

I. Prestazione alberghiera e convenzione di pensione

La prestazione alberghiera è intesa quale fornitura dei servizi di solo alloggio.

La pensione è una convenzione particolare, a richiesta del cliente, per la fornitura dell’alloggio e dei pasti, per la quale viene stabilito un prezzo forfetario.

II. Conclusione del contratto

Se nella prestazione non è specificato il periodo esatto per il quale si intende impegnare le camere, il contratto si considera concluso per una giornata.

Le camere prenotate sono a disposizione del cliente dalle ore 14.00 del giorno di arrivo alle ore 12.00 del giorno di partenza.

III. Prenotazione

Le camere prenotate che il cliente si impegna ad occupare sono a sua disposizione dalle ore 14:00 del giorno di arrivo alle ore 12:00 del giorno di partenza, rispettivamente indicati nella prenotazione, salvo patto contrario.

Il cliente che ha prenotato le camere è atteso fino alle ore 18:00 del giorno di arrivo, se la sua prenotazione è stata fatta senza caparra. Se, invece, la prenotazione è con caparra, sarà atteso fino alle ore 12:00 del giorno successivo. Trascorsi i suddetti termini, in difetto dell’arrivo o di comunicazione da parte del cliente, l’albergatore è in diritto di disporre delle camere.

IV. Caparra

Salvo diverso accordo tra le parti, la caparra non è inferiore all’equivalente del costo di 3 giorni del soggiorno stabilito, laddove questo sia di durata superiore.

V. Arrivo e partenza

Qualora il cliente arrivi in ritardo o parta in anticipo rispetto alla data fissata è tenuto a pagare una penale pari al prezzo di solo alloggio come di seguito riportato:

per le permanenze di 1 giorno - pagamento intera tariffa; per le permanenze di 2 giorni - pagamento di 1 giorno; per le permanenze di 3 giorni - pagamento di 2 giorni; per le permanenze di durata superiore a 3 giorni - pagamento fino ad un massimo di 3 giorni.

VI. Pagamento

Il conto deve essere liquidato entro la giornata in cui viene presentato.

Deve essere cura del cliente informarsi, al momento della prenotazione, di quali mezzi di pagamento, oltre ai contanti, sono accettati dall’albergo.

Il conto può anche essere parziale e, in questo caso, dovrà comprendere solo i giorni che il cliente ha già trascorso in albergo.

VII. Servizi non consumati in albergo

Se viene concordato il trattamento di pensione, per i servizi non consumati in albergo non viene riconosciuto alcun rimborso, né compensazione, anche se le assenze del cliente siano state preannunciate, salvo diverso accordo tra le parti.

VIII. Pasti compresi nel trattamento di pensione

Salvo speciale convenzione, si intendono, per pasti, la prima colazione, il pranzo e la cena, con esclusione delle bevande e di tutto ciò che non è previsto nella lista del giorno. L’albergatore non è tenuto a somministrare i pasti fuori degli orari e dei locali previsti; nel caso ciò sia possibile, può essere applicato un supplemento di prezzo.

IX. Cibi e bevande portati dal cliente

L’albergatore ha il diritto di esigere il pagamento del servizio previsto nel listino prezzi per cibi e bevande portate dal cliente e consumati in albergo.

X. Divieti vari

E’ vietato l’uso di ferri da stiro e di apparecchiature per la cottura dei cibi di ogni tipo. E’, altresì, vietato lavare indumenti e gettare rifiuti nel lavabo e negli altri servizi igienici.

XI. Rumori anormali

La direzione dell’albergo può chiedere la cessazione o l’attenuazione dei rumori anormali che possono disturbare la clientela, compresi quelli derivanti dall’uso di apparecchi radio, televisori o strumenti musicali.

Il cliente è tenuto ad aderire all’invito rivoltogli.

XII. Animali

Il cliente non può condurre animali in albergo, salvo preventivo accordo con la direzione, la quale ha la facoltà di acconsentire determinandone le modalità.

XIII. Infrazione al buon costume

Qualsiasi infrazione al buon costume dà diritto all’albergatore di recedere dal contratto in corso.

XIV. Persone non alloggiate nell’albergo

Il cliente non ha facoltà di fare accedere alla propria camera persone non alloggiate nell’albergo, salvo esplicito consenso della direzione.

Adesso la sensazione bizzarra è che se la prenotazione passa da intermediari ha un grado di affidabilità superiore e viene riconosciuta come accordo formale tra 3 parti.

Cominciamo a citare le classiche casistiche che si stanno presentando nei vari alberghi d'Italia.

Un esempio di poco rispetto di un contratto alberghiero è quello della partenza anticipata e più precisamente quello della famigliola spaventata dalla nuvola passeggera, che scende al mattino e serenamente ammette "NOI CE NE ANDIAMO PERCHE' PIOVE".

Credo che questa situazione debba portare ad una duplice attività da parte della rappresentanza alberghiera:

1) Mostrare al cliente tutte le valide alternative in caso di giornata piovosa.

2) Far valere e far rispettare il contratto alberghiero.

Sono cosciente che i problemi di gestione sono maggiori nal caso in cui il cliente si definisca "buono" oppure "abitudinario". Subentrano una serie di considerazioni per cui l'albergatore è condannato a rimetterci potenziali guadagni.

A me piace molto una frase sentita diversi anni fa: "La devo far pagare per rispetto a tutti quelli che sarebbero venuti anche con la pioggia e non l'hanno potuto fare perchè io albergatore ho rispettato il contratto che mi legava a Lei, non cedendo la camera ad altri".

Il rispetto contrattuale deve essere ovviamente reciproco.

L'altro esempio classico è l'annuncio di un mancato arrivo che può portare a simpatici siparietti telefonici. Si può chiedere un rimborso per tipologie di camere denominate NON RIMBORSABILI ? Non credo proprio.

Anche in questo caso il suggerimento è quello di ascoltare il cliente ma di spiegare che la prenotazione effettuata con Booking.com, Venere, Expedia oppure anche direttamente con l'hotel è a tutti gli effetti un contratto con delle clausule.

Generalmente in questi casi il cliente scaltro, resosi conto dell'impossibilità di ottenere l'intero rimborso tenta altre tre strade:

  1. Il pagamento delle commissioni del portale.
  2. Lo spostamento del soggiorno in altri periodi, giocandosi una forma di buono.
  3. La minaccia di recensire negativamente l'hotel.

Tralasciando qualsiasi considerazione per la 3. entrambe le soluzioni potrebbero essere obiettabili:

  1. Per l'albergo non è un costo di commissioni ma un mancato guadagno sulla prenotazione.
  2. Lo spostamento del soggiorno potrebbe non bastare a compensare la perdita per la camera non venduta in quel determinato momento.

Bisogna sempre ricordare che in un albergo viene venduto uno spazio in un determinato tempo. Il prodotto hotel è in funzione del tempo.

Per telefono ci sono tanti prenotanti senza carta di credito, senza possibilità di fare il bonifico, senza garanzie. Che fare?

Se credete che fare ospitalità sia un'attività seria e professionale, chiedete garanzie e fate valere il contratto della prenotazione. Altrimenti le regole verranno sempre imposte dagli altri in un sistema anarchico personalizzabile.

Visibilità, vendibilità e tempo di esposizione

OTA: Visibilità, vendibilità e tempo di esposizione #1

Esserci o non esserci? Questo era un problema ma adesso non credo lo sia più. Essere presenti e visibili all'interno delle principali OTA è ormai necessario a tutte le strutture per ottimizzare la propria vendibilità. Questo non significa necessariamente intermediare, ma censirsi.

C'è chi ha consapevolezza del cambiamento epocale nel turismo e chi mostra un mix di stoicità e malinconia. Probabilmente nessuno esulta ma l'essere cosciente e consapevole dei mezzi a disposizone e dei fini da raggiungere è sicuramente un bel passo avanti.

Essere presenti sui principali portali oggi, significa offrire una visibilità dinamica della vostra struttura turistica. Questa visibilità è condizionata dall'ovvio fattore della disponibilità e dalla tariffa. Il billboard effect è quel fenomeno di rivalsa e sfruttamento indiretto del grande lavoro di marketing delle OTA.

Mi è capitato anche ultimamente di sentire alcuni albergatori di mare che mi confidavano alcune interessanti strategie: "Per il week end non ho bisogno di Booking.com nè di Expedia e neppure di Venere". Ovviamente questo discorso va comunque analizzato e contestualizzato. Per un sabato di luglio un albergo sulla costa riceve mediamente un numero di richieste almeno venti volte superiore agli altri giorni della settimana. Questo fa si che vengano considerate un paio di strategie basilari per la giornata di alta occupazione (virtuale):

Aumento della tariffa Vendita diretta

Se per la prima strategia la maggior parte degli alberghi si è discretamente allineata, per la seconda esistono correnti di pensiero un po' differenti.

La vendita diretta e disintermediata è sicuramente un grande traguardo per l'hotel ma spesso potrebbe diventare un obiettivo fuorviante.

La situazione del recente sabato era di effettiva saturazione di tutti i posti letto della costa ma qualche domanda è bene porsela.

Se telefonicamente, e quindi direttamente, tentassi di vendere una camera a 200 euro, quale prezzo potrei proporre sui portali? Ovviamente mettiamo da parte l'etica della parity rate. Probabilmente a parità di possibilità di vendita la tariffa di esposizione on line potrebbe essere superiore di almeno un 20%-25%. Una vendita a 250 euro, per esempio, sembra congrua. In questo caso è più proficua l'intermediazione pur togliendo la quota di commissioni. Tenendo invece costante la tariffa sia per l'esposizione telefonica che per la visibilità sulle OTA è impressionante calcolare la differenza di prenotazione in funzione del tempo di esposizione.

Se alle 17 di sabato 14 luglio, un albergo a Viareggio avesse messo a disposizione una camera su Booking.com probabilmente sarebbe stata acquistata con grande rapidità ad un prezzo ipotetico molto superiore a quello poposto off line.

Questa è la situazione per lo stesso caso di Viareggio in data 17 luglio, cercando disponibilità per il giorno sabato 21 luglio:

Sono solamente 3 gli alberghi disponibili e visibili in un momento in cui la sensibilità al prezzo cala ed aumenta il senso di necessità. Potrebbero essere 96 ore di vendibilità molto proficua e se la contendono solamente in 3.

Ricapitolando:

Il tempo e l'orario di esposizone sulle OTA, anche nei periodi di alta occupazione sono fattori da non trascurare.

Non è detto che l'intermediazione sia "sempre" un fattore negativo.

Revenue Management e Tassa di Soggiorno

Revenue management e la tassa di soggiorno

I flussi o i deflussi turistici sono determinati spesso da una sommatoria di piccoli fattori, tra cui anche la percezione di un vantaggio o di uno svantaggio economico. Se questo fattore viene nascosto, la fase decisionale potrebbe essere condizionata. E' il caso della tassa di soggiorno disomonegenea.

L'acculturamento verso discipline di Revenue Management è sicuramente un'attività ostica e spesso anche osteggiata. La figura del Revenue Manager viene etichettata da molti professionisti storici come "il rovina mercato" o "lo sputtanatore della destinazione". Al di là di pregiudizi e scarsa propensione al cambiamento, la materia ha oggettivamente un suo fascino. Riuscire repentinamente a veicolare un flusso di prenotazioni al variare della disponibilità e della tariffa e operare strategicamente per innalzare il prezzo di vendita in altri periodi mantenendo un'ottima occupazione costante, è sicuramente un'impresa impensabile solamente 10 anni fa.

Questa disciplina a carattere matematico-psicologico, potrebbe dover considerare un ennesimo fattore distorsivo: la tassa di soggiorno.

Cosa c'entra il Revenue Management con la tassa di soggiorno?

Proviamo a capire la situazione attuale che si è venuta a creare in Italia negli ultimi mesi.

La tassa di soggiorno, indubbiamente una delle imposte più inopportune degli ultimi tempi, si è insediata in maniera disomogonea tra i vari comuni d'Italia. Prima le grandi città, poi alcuni comuni e poi altri, ma non tutti. C'è chi ha avuto le elezioni e quindi ha strategicamente evitato l'applicazione. C'è invece chi si è fatto prendere da comportamenti famelici e poi anche da ingordigia, identificando nell'imposta di soggiorno una grande ricchezza.

La situazione frammentata e visibile a macchia di leopardo, ha generato un quadro caotico e concorrenziale. In un'area turistica come la Versilia per esempio, composta da 4 comuni turistici adiacenti, si ha questa situazione:

Viareggio applica la tassa di soggiorno

Lido di camaiore non applica la tassa di soggiorno

Marina di Piatrasanta applica la tassa di soggiorno

Forte dei Marmi non applica la tassa di soggiorno

Non è così improbabile la scelta di soggiornare ad 1 km dalla destinazione abituale se con l'equivalente della tassa di soggiorno risparmiato è possibile effettuare un prolungamento del soggiorno.

Sicuramente una famiglia composta da 4 persone con permanenza superiore alla settimana, può trovare l'importo dell'imposta rilevante e determinante per la scelta vantaggiosa della propria vacanza.

Per questa ragione si deduce che potrebbero risultare avvantaggiate sul turismo familiare, le località dove la tassa di soggiorno non viene applicata. E' un'involontario fattore discriminante per il Revenue di Destinazione.

Un'avvertimento sulla possibilità di veicolare il flusso turistico in aree dove la tassa è assente, lo avevamo già avuto considerando i dati sulle presenza nella capitale. Si riscontrava che i bus turistici prediligevano l'hinterland ( in cui la tassa non era ancora stata applicata ) a discapito della città, riuscendo a rosicare manciate di euro e quindi a dare maggiore vendibilità al viaggio.

Invertendo le parti, si può sicuramente affermare che un comune è tanto più felice, quanto più gli alberghi sono Revenue Oriented e lavorano sull'occupazione. La tassa di soggiorno non ha proporzionalità con il fatturato ma solo con le presenze.

Vi sembra una cosa sensata?

il tovagliolo mangia il lenzuolo

Il tovagliolo mangia il lenzuolo?

La ristorazione dell'hotel è spesso motivo di discussione da parte di consulenti alberghieri, soprattutto adesso che c'è una maggiore attenzione ai costi e ai ricavi dell' impresa alberghiera. Partiamo da una citazione di Franco Grasso per capire le contraddizioni della doppia settorialità: "il tovagliolo mangia il lenzuolo".

Parafrasato significa: ciò che di buono si fa con la vendita camere viene poi perso col settore "ristorante".

Tralasciando l'ambito filosofico, l'albergatore è fondamentalmente un venditore di servizi. Tra questi servizi, il primario è sicuramente il pernottamento, a cui fanno seguito un'altra gamma di attività secondarie. I servizi aggiuntivi sono più o meno importanti a seconda della tipologia d'albergo, della logistica, della geolocalizzazione e delle strategie aziendali. Generalmente nelle zone di costa o in quelle di montagna la presenza di un servizio di ristorazione interno all'albergo è molto alta, mentre cala in percentuale nelle grandi città.

Sono proprio gli alberghi di costa ad essere i più conosciuti per promuoversi anche in ambito culinario. Generalmente quando si pensa ad un albergo che pacchettizza con pranzo e cena inclusi, evidenziando ottimi rapporti prezzo-qualità, ci riferiamo alla Romagna. E' proprio da lì che parte è partito qualche mugugno e qualche insofferenza per la gestione tradizionale del ristorante d'albergo.

Tanti albergatori si stanno facendo una domanda: conviene tenere aperto un ristorante d'albergo?

Ogni albergo ha un proprio contesto storico, un proprio target di riferimento e una propria organizzazione interna per quanto concerne il personale. Non c'è una risposta generica che possa essere esaustiva, ma ci sono diverse considerazioni su cui riflettere.

Tradizione e marketing. La tradizione della cucina italiana, esportata in tutto il mondo ha sicuramente una valenza positiva in fase di marketing. Appare giusto e lecito poter associare l'icona di un piatto con le posate a quella di un letto. Un conto è scegliere una pensione completa alle Maldive ( con tutto il rispetto per le altrui culture ) e un conto è sceglierla a Rimini o Sorrento. Sicuramente, il ristorante in abbinamento al pernottamento può essere un fattore discriminante di scelta soprattutto in comparazione con soluzioni di altra nazionalità.

Appeal. Generalmente, a meno che non sia presente il target della terza età, quello della famiglia oppure il business, c'è una buona cultura a frequentare ristoranti tipici e alla moda. La vacanza come scoperta del territorio è fatta anche di queste esplorazioni. Per quanto riguarda l'attività di ristorazione "per esterni", l'affiancamento della parola ristorante a hotel genera una conclamata negatività.

Budget. Continuo a sostenere sempre che nei ristoranti d'albergo, in genere si mangia molto bene e si rischia di spendere un terzo rispetto ad una soluzione esterna. Proprio perchè spesso i prezzi sono forfettati in ribasso e viene dato libero sfogo al cliente, le marginalità di guadagno sono discretamente assottigliate. L'aumento del costo delle materie prime, del costo del personale e dei costi generali di mantenimento a norma, non hanno fatto variare sostanzialmente il prezzo di vendita di un pasto in hotel. Tutt'ora sono visibili, anche in hotel tre stelle differenze tra la mezza pensione e la pensione completa quantificate in soli 8 euro.

Personale. Per il settore food and beverage si necessita generalmente di un numero di collaboratori più alto che negli altri settori. La scarsa proporzione tra personale impiegato e utile prodotto è un'ennesimo segnale d'allarme. Inoltre alcune figure sia di sala che di cucina, rispetto a qualche anno fa, sono meno professionali e meno disposte a fare orari spezzati.

Ma allora perchè tenere aperto un settore che ha una produttività scarsa e spesso un bilancio negativo?

Tanti albergatori rispondono instintivamente che togliendo il servizio di ristorante perderebbeo tanti clienti abituali e pure i target precedentemente citati.

Secondo voi è sufficiente come motivazione?

Il tovagliolo mangia veramente il lenzuolo?

Camere No Frills

Il marketing della consapevolezza e le camere NO FRILLS

E' paradossale come da una descrizione peggiore di una camera si riescano ad ottenere risultati economici e reputazionali migliori. E' una questione legata nuovamente alle aspettative e alla consapevolezza del cliente, attento lettore di recensioni on line.

In ogni albergo, nella gamma di scelta delle camere, esistono delle differenze in tipologia, grandezza, comfort, servizi, vista, locazione ecc. Tra tutte queste stanze ce n'è almeno una che l'albergatore ritiene inferiore o addirittura "sfigata". E' la camera che viene venduta da ultimo e soprattutto viene venduta a persone con scarsa propensione alla recensione. La sensazione che questa camera sia inferiore è soggetiva e non sempre viene confermata dal cliente, che potrebbe avere altre priorità rispetto alla qualità della sistemazione.

Questa condizione psicologica da parte del venditore d'albergo potrebbe essere deleteria, portando a trasmettere al potenziale cliente la negatività che ruota attorno a queste camere inferiori.

E' interessante studiare una "case study" particolare, che ha portato ad un ottimizzazione delle vendite e della reputazione, agendo semplicemente su piccoli accorgimenti tariffari e descrittivi. L'esempio riguarda un piccolo hotel 3 stelle della costa apuo-versiliese composto da un totale di 24 camere di cui 6 camere al pian terreno. Durante gli anni 2009 e 2010 queste camere hanno fatto registrare vendite appena sufficienti e un cattivo ritorno di immagine a causa di alcune recensioni negative.

Ecco i 3 piccoli accorgimenti dell'anno 2011:

  1. DENOMINAZIONE. Le camere al piano terra sono state chiamate NO FRILLS, di modo che anche il turista straniero non si creasse false aspettative.
  2. DESCRIZIONE. Si è giocato sulla descrizione della camera sempre in modo molto deciso e forse sbilanciato verso le negatività piuttosto che verso le qualità della sistemazione.
  3. PREZZO. Le camere NO FRILLS hanno subito una riduzione sul prezzo delle standard di un 15% a fronte comunque di un pre-pagamento

Anno 2010 %occupazione camere pian terreno = 36% %recensioni negative sul totale recensioni delle camere al pian terreno 61%

Anno 2011 %occupazione camere pian terreno = 71% %recensioni negative sul totale recensioni delle camere al pian terreno 9%

La perfetta conoscenza degli aspetti negativi unita ad un vantaggio economico sotto forma di scontistica ha fatto si che si creasse una sorta di marketing della consapevolezza, che ha generato effetti positivi sia come fatturato che come reputazione.

La trasparenza nel presentare in anticipo le eventuali carenze, non ha generato false aspettative, tragettizzando il flusso di clienti in un setaccio di priorità in maniera genuina.

Tariffe basse

La tariffa di diffidenza

Ormai gli albergatori si sono schierati nelle due fazioni distinte: i pro-revenue e gli anti-revenue. Tra di loro nessun risparmio di critica. C'è però una situazione per la quale entrambi potrebbero obiettare: quando si fa revenue management da mercatino.

Ci sono alcune denominazioni di tariffe interessanti in ambito di Revenue Management oltre alle classiche BAR, BOTTOM RATE, RACK RATE ecc. Per esempio: La tariffa psicologica E' quella tariffa che gioca sulla percezione del vantaggio numerico: ad esempio 79 anzichè 80 oppure 74 anzichè 75. La tariffa di resistenza Cioè la tariffa massima che il ciente è disposto ad accettare di pagare. Ma c'è una tariffa che ha una denominazione alquanto bizzarra e viene percepita principalmente dall'utente-cliente: La tariffa di diffidenza

Spogliandoci dalla veste dell'operatore turistico e indossando gli abiti di un utente scaltro in procinto di scegliere una destinazione ed un hotel, può capitare di trovarsi di fronte ad una situazione del genere:

C'è una sola stella di differenza, sempre che la classificazione alberghiera abbia ancora significato, ma un gap tariffario molto consistente. Se un utente si trova a dover confrontare soluzioni di servizi paritari, come percepisce la differenza notevole di prezzo tra l'una e l'altra scelta? La risposta potrebbe essere proprio nei dati del recente sondaggio di Tripadvisor: il 48% degli italiani intervistati ha dichiarato di diffidare del falso mito dei voli low cost, mentre il 52% resta fedele ai carrier che promettono le tariffe più convenienti. Eppure le strategie aggressive di Revenue Management inducono, in bassa occupazione a sottostare anche a tariffe meno logiche e più appetibili. Una percentuale di utenti-clienti, proporzionale agli intervistati probabilmente ritiene più sicuro rimanere su un livello tariffario più affollato da medium cost e non rischiare. Alcuni albergatori mi hanno confidato che certe volte ad una tariffa molto aggressiva corrisponde un piccolo blocco. Se la tariffa viene rialzata di qualche manciata di euro, andando in linea con strutture di pari caratteristiche, si ha una conversione superiore a parità di tempo di esposizione. Piccole casistiche e tanti controsensi di discipline ancora mal recepite dai clienti d'hotel e purtroppo anche da tanti albergatori.
Prenotazioni dirette

Disintermediare tramite i recensori

Per un albergatore, in un periodo di crisi del nostro turismo, vedere alla sera un planning soddisfacente è già una grande vittoria. Constatare però che la maggior parte delle presenze sono commissionate perchè provenienti da OTA o altro genere di mediazione, ridimensiona la soddisfazione.

La disintermediazione ha tante sfaccettature, qualcuna anche divertente. Abbiamo incontrato i buoni disintermediatori telefonici, quegli scaltri receptionist che riescono ad aggiungere servizi mirati ad una parity rate oppure evidenziano delle differenze favorevoli per la prenotazione diretta riguardo alla cancellation policy. Contnuano a persistere anche i casi contrari in cui la tariffa telefonica è superiore alla parity rate. Molti adottano tariffe sul proprio booking engine inferiori alla parity rate e altri ancora fanno percepire vantaggi qualitativi sulla camera se prenotano direttamente. Nell'ultimo anno sono uscite diverse proposte commerciali con partnership sontuosi come Tripadvisor. Queste soluzioni spacciate come tecniche di disintermediazione si sono rivelate esose e sterili. C'è però un altro modo genuino di sfruttare Tripadvisor e altri siti di recensioni, allo scopo di disintermediare: far si che il recensore parli delle offerte dirette.

Abbiamo preso qualche esempio di recensioni su Tripadvisor di un "creative hotel":

Io e la mia ragazza abbiamo dormito in questa struttura mercoledì 7 Marzo 2012 con un'offerta ("il tuo sconto è la tua ora di arrivo"). Partendo da 55 euro siamo andati a pagare 42 circa e arrivando alle 22 e qualcosa ci hanno applicato il 23x100 di sconto sulla tariffa

Volevo prenotare da booking.com perchè generalmente trovo le tariffe migliori ma mi sono accorto che entrando sul loro sito o sulla loro pagina facebook fanno delle strane offerte che ad ogni modo sono molto vantaggiose. Io avendo poco tempo ho scelto la prima offerta che aveva a che fare con lo spread. Mi è sembrata originale e ho risparmiato in totale quasi 20 euro rispetto all'offerta che avevo visto su booking.

Hotel vicino al centro ben servito dagli autofilobus, ottima colazione, pulizia ottima, prezzo assolutamente competitivo, con idee della direzione molto accattivanti (per esempio pagare dalla seconda notte in base alla temperatura esterna!);

Il cliente cerca originalità e vuole uscire dal supermercato degli hotel. E' smanioso di raccontare agli altri la propria abilità nel prenotare, risparmiando. Il lettore si incuriosisce e in certi casi snobba la classica via delle OTA.

Il grande successo di una "brand strategy" è riuscire a far dire o a far scrivere ai consumatori ciò che vorreste pubblicizzare voi.

Il valore commerciale del cliente

Il valore commerciale del cliente

La disciplina di revenue management ha un buon riscontro quando si ha una personalizzazione di carattere geografico, settoriale e logistico. Ogni località ha un proprio appeal turistico e delle caratteristiche particolari che talvolta diventano uniche.

Per le realtà annuali e soprattutto cittadine si tende a suggerire azioni aggressive sul prezzo per ottenere un livello occupazionale e commerciale di valore molto alto durante tutto l'arco dell'anno.

Ma che succede quando un hotel, che vuole ottimizzare il proprio RevPAR ha una stagionalità di soli quattro mesi, nei quali è quasi sempre pieno? L'ottimizzazione non sarà probabilmente di carattere occupazionale ma la strategia si dovrà concentrare sulla massimizzazione dei ricavi sulla singola camera, sulla riduzione di dispersione delle commissioni alle agenzie, sulle attività di cross selling e in generale sulla riduzione del valore del GopPAR. Considerando inoltre che in una situazione stagionale come questa, c'è un'ottima percentuale di clientela abituale e storica, appare opportuno dover etichettare i propri clienti, dandogli un valore commerciale. Come si calcola il valore commerciale del cliente d'albergo? Ovviamente anche questo conteggio può essere personalizzabile. Generalmente i parametri che danno valore al cliente sono i seguenti: Room night in bassa occupazione Room night in alta occupazione Tariffa camera Spin off ( consumi extra-room ) Modalità e condizioni di pagamento Potrebbe apparire come una recensione al cliente. In parte probabilmente è così. L'utilità di attribuire un valore commerciale è di poter definire un aumento tariffario in caso di scarso valore oppure di premiare in servizi e benefits un buon contribuente. Tante strutture turistiche di costa hanno una clientela abituale poco disposta e disponibile ad aumenti tariffari ed una eventuale clientela occulta con disponibilità maggiore alla spesa. Un'attenta valutazione non solo numerica, dovrebbe portare ad una decisione ottimizzante. Ovviamente, al valore commerciale andrebbe aggiunto il valore sociale del cliente che verrà trattato prossimamente. Cosa ne pensate?
Upgrade e percezione del cliente

Il finto upgrade e la percezione del cliente

I problemi degli albergatori al giorno d'oggi sono molteplici. Addentrandoci in ottica revenue generalmente si potrebbero riassumere in due grandi categorie:


- Occupazione - Mediazione

Ipotizzando che l'albergatore moderno si sappia ben destreggiare tra i vari canali di vendita ed ottenga livelli di occupazione apprezzabili, rimane da risolvere il problema della tariffa netta che rimane all'hotel.

Assistiamo ormai costantemente a situazioni di euforia evanescente, da parte di albergatori che godono di soddisfazione occupazionale, non corrisposta da quella finanziaria. E allora largo alle storie dei disintermediori. E' una raccolta informale di spunti e trucchi atti a rosicare percentuali di commissioni o a far optare addirittura il prenotante per soluzioni dirette cliente - albergo. Non viene osteggiato il lavoro delle OTA. Viene solo stimolata un' attività alternativa che si svilupperà via web, telefonicamente oppure al bancone. Le tecniche di vendita al bancone hanno sempre affascinato. E' un grande lavoro psicologico del receptionist che deve capire per poi osare. Ovviamento è quando sa osare al rialzo con upselling o upgrade, che si vedono le capacità del venditore. Tra le tante strategie, c'è un giochino apparentemente banale, ma molto proficuo: Il finto upgrade. Ovviamente si considerino una serie di caratteristiche dell'hotel per cui le camere presentino sensibili differenze anche strutturali. Soprattutto per le prenotazioni pervenute da portali, durante la fase di check in, il receptionist valuta la sua strategia di vendita. Al momento dell'assegnazione camera, offre la duplice scelta tra camera "assegnata" e camera "consigliata". Ovviamente, la camera consigliata ha un'aspetto più invitante di quella assegnata. La differenza a livello economico tra le due soluzioni avrà un minimo valore X . Passando dall'assegnata alla consigliata si viene condizionati fortemente nella scelta per diverse ragioni. L'ultima soluzione offre un senso di comodità e il vantaggio che percepisce il cliente viene rapportato alla sola spesa di 10-20 euro e non del prezzo totale della camera. La percentuale di upgrade è altissima e per chi decide di accontentarsi della prima soluzione, si vede offerta la possibilità gratuita di fare il vantaggioso cambio. Si ottengono due grandi risultati: Remunerativo. Si ottiene una quota X disintermediata. Reputazionale. La possibilità di ottenere vantaggi viene ben percepita dal cliente che tende poi esserne riconoscente con feedback. Il cliente viene inoltre educato a riscoprire il vantaggio della prenotazione non mediata, screditando in parte i portali. Evviva il receptionist!
albergo Pietrasanta e intervista di Mind Lab Hotel

Quando il brand offusca la domanda turistica

Intervista a Barbara Pardini, general manager di Albergo Pietrasanta ****

1) Come nasce la Sua passione per l'ospitalità?

Molto banalmente dal piacere di stare con gli altri di conoscere nuove persone che arricchiscano le mie prospettive sia per provenienza geografica che per cultura diverse dalla mia.

2) Perchè la residenze d'epoca? Vantaggi e svantaggi rispetto alla gestione hotel.
La nostra scelta si è fondata su i due concetti che sintetizzerei come segue:
-small is beautiful : non crediamo nei grandi numeri ma nella grande qualità
- la nostra storia , il nostro retaggio storico sono e possono diventare un added value che altri paesi non hanno.

Vantaggi:
· la possibilità di monitorare direttamente quotidianamente tutti gli aspetti del management.
· La possibilità di creare un rapporto one to one con il cliente che porta ad una fidelizzazione altrimenti impensabile da creare nei grandi spazi
Svantaggi: non ne vedo, salvo la necessità ( che per me è un piacere) di essere sempre presente in ogni campo e in ogni fascia oraria.

3) Quando Le viene dato in mano un "gioiellino" e si pretende un ROI immediato come ci si deve comportare?


Riterrei disonesto promettere un ROI immediato, perché non realistico. Risponderei con un piano ben dettagliato di azioni da intraprendere sulla base delle quali proporrei poi un ROI progressivo.

4) Pietrasanta è più vicina alla realtà versiliese o lucchese? Come la identifica?


Versiliese, senza ombra di dubbio. Anzi direi che abbia una realtà a se stante: né mare, né terra. Una sorta di terra di mezzo.

5) L'albergo Pierasanta pare una realtà a sè. Perchè?

Perché pur essendo un albergo piccolo in termini di stanze è gestito come una azienda, sostenuto da azioni di marketing integrato che passano attraverso la presenza in realtà internazionali che ne accrescono la visibilità

6) Si identifica come l'anti-revenue?

Si e no: no perché produco revenue , si perché non credo nell’applicazione bovina di schemi rigidi ma credo nell’uso intelligente e flessibile degli strumenti di vendita che abbiamo a disposizione. Non esiste “La tecnica di vendita”, esiste, io credo, una pluralità di azioni e reazioni che concorrono a modificare la percezione e conseguentemente l’atteggiamento di chi compra e/o vende servizi.

7) Dove trova stimoli e vitalità?

Dalla mia formazione non alberghiera( ho due lauree ed ho preso due master in questi ultimi 6 anni); dalla lettura , dallo studio dei miei competitors che non copio mai, dall’analisi dell’offerta; dall0analisi degli studi di settore e poi, non ultimo, dai clienti.
L’ascolto dell’altro è , per me, una fonte inesauribile di stimoli

8) Quali le prospettive future?

Non credo nelle previsioni a lungo termine e non le faccio. Penso che il mercato si muova con una tale velocità e in così tante direzioni che non credo che nessuno di noi possa avere la verità in tasca..

Un augurio e tanta stima da parte mia e di Mind Lab Hotel.